打包塑造创新型人才dd

发布时间：2021-01-21 18:11:22 阅读：次来源：塑料网厂家

“打包”塑造创新型人才

为什么创造力如此重要？1989年柏林墙倒下，当时大部分媒体摄影师跑到西德去拍照片，只有一位摄影师来到东德，他拍的照片后来获得了1990年度欧洲最佳摄影奖。这样的员工，就是我们所需要的——不做别人做过的事，见解独到。

在25个国家，哪家公司是世界上最有创造力的公司？最普遍的回答是苹果电脑公司和Google公司，但其实，这两个公司更擅长以创新型公司的形象进行推广。从市场角度来说，我们对外界推广公司的创造力形象是非常重要的，但是更重要的是在内部提升创造力，比如积极地告诉员工，我们公司是支持、鼓励创造力的，同时我们希望创新型人才为我们工作。

首先，我们如何才能招募这些有创造力的人才呢？HR在招募员工时，有各种各样的测验来看他是否适合这个工作，比如IT、学历等方面的测试。但怎么辨别谁是有创造潜质的呢？1950年，美国空军做了世界上第一个创造力的测验，原因是他们很多通过考试选拨的飞行员都在二战中牺牲了。为什么？结果，他们发现根据教科书里的说法，当飞机遇袭时应飞到云层之上的高度，而德军的教科书也正是这么写的。于是那些照搬书本的高才飞行员就这样丧生了，而没有照搬书本的飞行员就活了下来。这个例子给寻找创新型人才的企业有很大的启发。

我们不应该在企业中设立太多的规章制度，应该在企业中建立价值体系。也有人问，有创造力的人才好不好管理？我认为非常好管理，只要让他认同企业的价值观就可以了。需要说明的是，不是要企业招募一些疯狂的人才，而是应该招募一些比较有创造力的人才，这样的人才有能力达到我们所预期的效果。此外要提高团队内部的创造力，积少成多，这样他们对企业的价值是很大的。

其实大部分人的思维方式都十分固化，但很多员工也希望找一些新的方式替代以前的常规做法。但一旦有新的方法，总会有经理或者是上层告诉他，你不应该这么做。那么我们如何来提升组织员工的创造能力呢？作为经理人，要使我们自己、上层意识到不仅仅是这些研发部门的人、高层经理人应该具有创造能力，我们应该把培训关注的重点放在提升员工整体的创造能力上。

你认为创造力在工作中很重要吗？这个问题我问过不下十万人，98%的人认为很重要，有45%的人认为自己具有这种能力。英国的杂志最近在中国的经理人中做过调查，问他们员工最缺乏的一项技能是什么？回答是应用技能；员工最缺乏的思维能力是什么？答案是创新型思维。但只有2%的人表示公司投入了足够的时间和精力来教员工提升创造力。

作为HR经理人，不是要去招募爱因斯坦那样有超级创造力的人才，而是应该花足够的时间和精力培养员工的创造能力、建设创新型组织，使企业具有更多的竞争力——公司有两种竞争方式：第一种是中国经常沿用的方式，以价格取胜，这是一种很不好的竞争方式；第二种方式是“我们做的事情与众不同”。第二种方式就是要建设一个创新型的组织，这样公司培养的团队，不是只想去西德拍照，而是会跑去东德拍照。

让导师制掀起头脑风暴

员工培训的主要目的就是知识的获取与传播，进而达成行为改变。知识分为显性知识和隐性知识。如说明书、员工手册、操作规则等都是显性知识；那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识，而隐性知识的传播则困难得多。

因此，如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业都实行导师制，以求将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。

那么，在导师制被企业全面认可的前提之下，如何制定一项真正有效，而不是流于表面的导师制战略，以求为企业发展掀起一场从上到下的头脑风暴呢？

信任是前提

【案例】“辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。”

这是某公司的一名离职员工在辞职后在网上写的一段话，内容是对公司导师制的反思。当大家都在为导师制拍手叫好之际，或许我们更应该关注这些不怎么动听的声音。

在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”优秀的导师必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。

我们必须树立这样的前提：导师也是学习者。不可能所有的导师都是行业的NO.1,他们也需要不断提高。在指导他人的过程中，不可避免的，会有某些导师也会对工作产生力不从心的感觉。但即使他力不从心，只要具备真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。

反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的导师就不是好导师，甚至连导师角色的基本含义也抛之脑后了：导师就是那个帮助他人学习知识的人。这个定义在本质上与其个人升迁无关。

导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。

据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。

馈赠是整个辅导过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，导师们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但仅仅是导师有满腔热情还不行，如果学生没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学生准备就绪的重要步骤。而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界限，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。

完善的制度设计

导师制虽然是企业人才发展的规划内容之一，但它天生带有分散化和非正式化的特点。因此，如何根据实际情况制定切实可行的导师计划是每个公司从事培训和人力的管理者应该认真思考的。

以新员工为实施对象为例。新员工在入职的3-4个月内是最需要指导的时期，在这段时间内，他们要迅速融入公司文化，了解工作环境，熟悉工作流程，学会使用各种工具。在这里，我们可以考察UT斯达康的新员工导师计划。

【案例】UT斯达康导师制的项目设计

UT斯达康一般会先对新进员工进行详细的调查，根据前期调查的资料，针对部门和新员工的需求，设定新员工导师制度的培训内容。主要为以下几点：

第一、一对一的辅导形式。担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为新员工制定4个月的辅导计划。辅导计划要详细描述每一周的学习目标、学习内容、参考资料、项目工作内容等等。

第三、导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,才能知道新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写技术论文”、“现场答辩”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。新员工在辅导结束后需要撰写与工作结合紧密的技术性论文，公司技术专家组成评审委员会，对他们的论文进行评审。评审结果会记录到新员工的辅导期考核记录中，并反馈给直接主管。

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